De quelle façon les valeurs organisationnelles peuvent influencer les mesures de prévention et de gestion des maladies chroniques

De quelle façon les valeurs organisationnelles peuvent influencer les mesures de prévention et de gestion des maladies chroniques

Traduction de l’article paru dans le  Bulletin OHPE 628, volume 2009, No 628, 28 août 2009

Table des matières

I              Introduction
II             Survol du CSC du Centre-ville et de notre modèle de soins
III           Difficultés et tensions auxquelles le CSC du Centre-ville fait face en matière de prévention et de gestion des maladies   chroniques
IV           Mesures prises par  le CSC du Centre-ville pour aborder ces difficultés et tensions
V             Leçons clés
VI           Conclusion
VII          Références

– Soumis par Lise Labreque, intervenante en promotion de la santé, Centre de santé communautaire du Centre-ville

I Introduction

Quiconque a  travaillé dans le domaine de la promotion de la santé en Ontario au cours des quatre dernières années a certainement remarqué qu’un vaste train se dirige vers ce secteur de la santé : celui de la prévention et de la gestion des maladies chroniques (PGMC). Il s'agit d'un train express qui roule à grande vitesse. Si nous n'en profitons pas pour monter tous à bord, nous resterons en gare à mordre la poussière, si je peux m'exprimer ainsi!

Vous êtes peut-être intervenant en promotion de la santé, agent de développement communautaire ou encore responsable ou directeur général d'un organisme œuvrant dans le domaine de la PGMC. Vous vous sentez dans l'obligation de mettre en œuvre des stratégies axées sur les particuliers comme des évaluations de l'activité physique, des programmes d'autogestion ou du counseling en matière de nutrition. Vous savez toutefois que la recherche est catégorique : les maladies chroniques ne sont pas exclusivement causées par des facteurs biomédicaux et le mode de vie, mais elles sont également en grande partie attribuables à des facteurs sociaux, économiques et structuraux. (Pour un examen des données à ce sujet, consultez les ressources suivantes dans la section des références : Butler-Jones, 2008; Agence de la santé publique du Canada, Centre de prévention et de contrôle des maladies chroniques, 2006; Nexus Santé et Alliance pour la prévention des maladies chroniques de l’Ontario (APDMC), 2008; Raphael, 2007). Vous croyez que l'éradication de la pauvreté et l'équité en matière de santé représentent la solution à long terme pour combattre les maladies chroniques.

Le paragraphe précédent décrit-il votre situation? À titre d'intervenants en promotion de la santé, nous faisons souvent face à ce type de dilemme. Vos valeurs personnelles entrent peut-être en conflit avec celles de l'organisme pour lequel vous travaillez ou des communautés que vous servez. Peut-être existe-t-il une certaine « tension » entre la valeur accordée par votre organisme au renforcement des capacités communautaires et le travail qu’il accomplit dans ce domaine et les données exigées par les bailleurs de fonds relativement aux interventions individuelles. Bien que nous puissions déclarer faire notre travail de façon neutre et objective, dans la réalité, nos valeurs influencent les décisions que nous prenons à titre de travailleurs de première ligne, de superviseurs, de directeurs, de membres d'un conseil d'administration et de bailleurs de fonds.

Le but de cet article est de montrer de quelle façon le Centre de santé communautaire (CSC) du Centre-ville a relevé le défi consistant à trouver un équilibre entre ses valeurs organisationnelles et le contexte plus global dans lequel il dispense ses services, plus particulièrement en ce qui concerne la PGMC.

II Survol du CSC du Centre-ville et de notre modèle de soins

Situé au centre-ville d'Ottawa, le CSC du Centre-ville, comme tous les CSC en Ontario, se conforme à un modèle de soins de santé qui reconnaît l'influence des déterminants sociaux sur la santé, croit en une approche globale des soins axée à la fois sur la communauté et les particuliers. Nous offrons sans frais des services de soins de santé primaires, qui comprennent la promotion de la santé, la prévention et le traitement des maladies, la gestion des maladies chroniques et le renforcement des capacités individuelles et communautaires.  

Le modèle de soins du CSC repose sur huit attributs. Nous dispensons des services complets, accessibles, axés sur le client et la communauté, interprofessionnels, intégrés, administrés par les communautés, qui tiennent compte des déterminants de la santé et ancrés dans une approche de développement communautaire. Au CSC du Centre-ville, les services sont offerts sur place, à la maison, ou dans les centres de jour et de loisirs, les coopératives d'habitation et d'autres emplacements communautaires. Le CSC du Centre-ville, qui vient de célébrer son 40e anniversaire, est un des plus vieux CSC en Ontario.

III Difficultés et tensions auxquelles fait face le CSC du Centre-ville en matière de prévention et de gestion des maladies chroniques

Malgré notre approche globale de la santé, nous sommes tout de même aux prises avec certaines difficultés pour aborder la PGMC de façon générale et globale. Voici quelques-unes des difficultés et tensions auxquelles nous faisons face :

Où concentrer nos efforts? Au cours des deux dernières années, les CSC ont bénéficié de plusieurs mesures visant à améliorer la PGMC, notamment : des initiatives d'amélioration de la qualité telles que le Partenariat de l’amélioration de la qualité et de l’innovation (PAMQI) (consultez le bulletin OHPE no 612 pour en obtenir une vue d'ensemble) et le projet d'amélioration de la prestation des soins cardiovasculaires (IDOCC); la formation du personnel sur l'autogestion du diabète offerte par notre réseau local d’intégration des services de santé (RLISS) ainsi que le financement des programmes d'activité physique et d'autres approches axées sur le mode de vie fourni par le ministère de la Promotion de la santé de l'Ontario.

Convaincre les décideurs que les efforts consacrés à la PGMC doivent aller au-delà des interventions individuelles. Compte tenu de ces nombreuses mesures destinées à améliorer la PGMC, comment pouvons-nous convaincre les décideurs (p. ex., les responsables des politiques, les politiciens et les bailleurs de fonds) qu'il existe un lien entre nos efforts sur le plan socio-environnemental (tels que la défense des intérêts, le développement communautaire, le développement du leadership et le renforcement des capacités) et la PGMC, et qu'il est nécessaire d'investir autant dans une stratégie globale que dans les interventions individuelles?

Comment évaluer de façon globale l'ensemble de nos efforts en matière de PGMC? Nous faisons face à deux irritants interreliés. Premièrement, nous constatons chez les bailleurs de fonds une tendance à vouloir évaluer les efforts de PGMC à l'aide d'indicateurs sur les plans individuel, clinique et biomédical (p. ex., la glycémie des clients, le nombre de clients orientés vers des programmes d'activité physique au cours des six derniers mois ou le nombre de tests Pap effectués) et d'indicateurs axés uniquement sur les résultats. De telles mesures de l'efficacité ne prennent pas en compte le fait qu'en matière de promotion de la santé, la façon de travailler et les personnes avec qui nous travaillons, de même que la situation de vie des gens, sont des indicateurs aussi importants pour interpréter plus globalement les « résultats obtenus ».

Deuxièmement, en plus des indicateurs s'appliquant aux particuliers, nous désirons examiner les indicateurs de changement à l'échelle de la communauté et du système tels que ceux relatifs au renforcement des capacités communautaires, à la modification des politiques publiques, à la participation communautaire, aux partenariats et à la collaboration ainsi qu'aux changements en matière d'infrastructure sociale.  

IV Que fait le CSC du Centre-ville pour aborder ces difficultés et tensions?

Au cours de la dernière année, le CSC du Centre-ville a pris plusieurs mesures pour résoudre ces difficultés.

Solidifier les bases

Nous avons mis sur pied une équipe d'action interne pour la PGMC, formée d'un représentant de chacune des équipes; son rôle est d'offrir du leadership au CSC en matière de PGMC. Nous avons élaboré un cadre conceptuel de façon à définir clairement de quelle façon nous abordons la PGMC tant au niveau des particuliers qu'à l’échelle systémique et organisationnelle. Nous présentons ce cadre conceptuel à tout le personnel pour que tous nos employés soient sur la même longueur d'onde et se rallient à notre démarche, et pour assurer l'adoption d'un message commun à propos de notre approche axée sur les déterminants sociaux de la santé en ce qui concerne la PGMC.

Renforcer notre capacité

Voici les mesures que nous mettons en place pour renforcer la capacité interne de notre organisation en matière de PGMC :

·       Élaborer un système pour assurer un suivi trimestriel des activités liées à la PGMC.

·       Faire participer notre équipe de soins de première ligne au PAMQI et à d'autres projets d'amélioration de la qualité.

·       Former le personnel au programme d’autogestion des maladies chroniques de l’Université Stanford.

·       Nous familiariser avec la documentation récente sur la PGMC et utiliser des outils tels que Prêts pour l'action de Nexus Santé ou Renforcer la gestion et la prévention des maladies chroniques de l’Association canadienne de santé publique.

Prendre des mesures à l'échelle du système  

Nous participons à des initiatives à l'échelle du système, telles que :

·       Communiquer notre expertise et apprendre de celle des autres grâce au Diabetes Community of Practice network (communauté de praticiens traitant le diabète) et au CDPM Collaborative (regroupement PGMC) du Réseau local d’intégration des services de santé de Champlain.

·       Élaborer des politiques en matière de sécurité alimentaire en partenariat avec un groupe de revendication communautaire œuvrant dans ce domaine ainsi que des universitaires et chercheurs de l'Université d'Ottawa.  

·       Participer au projet Cadre de développement communautaire de la Ville d'Ottawa, une initiative d'envergure à l'échelle de la communauté et des systèmes visant à créer des environnements sains et sécuritaires et à dispenser des services accessibles, intégrés et globaux aux communautés qui en ont besoin.

Recadrer nos efforts

Nous œuvrons dans le domaine de la PGMC depuis 40 ans; nous utilisions simplement un autre nom :  soins de santé primaires! Nos médecins, infirmières, infirmières praticiennes, diététistes et intervenants en promotion de la santé continuent de dispenser à nos clients des soins de première ligne liés à la PGMC.

En même temps, toutefois, nous essayons de souligner plus clairement que d'autres membres de notre personnel œuvrent ÉGALEMENT en PGMC. Par exemple, notre agente de développement communautaire collabore à l’« Initiative : une ville pour toutes les femmes », dont l'objectif est de renforcer la capacité de femmes de diverses communautés à participer et à se faire entendre lors du processus de prise de décisions à l'échelle municipale, et nos travailleurs sociaux offrent du counseling sur les façons de faire face aux aspects affectifs des maladies chroniques.  

Évaluer de façon plus globale notre rendement et nos succès en matière de PGMC

Nous nous sommes engagés à évaluer nos efforts en matière de PGMC de façon plus globale, même si notre bailleur de fonds ne nous demande pas de lui rendre des comptes dans ce domaine particulier. Au cours de l'année qui vient, nous identifierons des indicateurs, à l'échelle de la communauté ou des systèmes,  dont on peut aisément assurer le suivi.

V Leçons clés

Voici quelques-unes des principales leçons et réflexions issues de notre travail en PGMC : 

·       Mettre en place des bases solides, en établissant nos valeurs communes, nos objectifs, notre message et la façon de le formuler.

·       Reconnaître et célébrer le travail effectué dans le domaine de la PGMC par divers fournisseurs de soins et programmes du Centre.

·       Saisir les occasions qui se présentent à nous – même si elles requièrent davantage d'efforts ou si elles sont axées sur les particuliers, les comportements ou le mode de vie. Nous devons simplement foncer, voir ce que nous pouvons apprendre de ces occasions, et en retirer des leçons applicables à des contextes communautaires et socio-environnementaux.

·       Cela dit, il faut avancer doucement! Nous devons prendre le temps de réfléchir aux répercussions des nouvelles initiatives – pour le personnel, les clients et les participants. Ces nouvelles occasions répondent-elles aux besoins des personnes les plus vulnérables aux maladies chroniques? Y a-t-il d’autres interventions qui pourraient mieux répondre aux besoins de nos communautés?

·       Continuer à insister sur le fait que la promotion de la santé ne repose pas uniquement sur la mise en œuvre de programmes axés sur les particuliers ou le mode de vie.

Il faut garder en tête que la promotion de la santé ne se mesure pas seulement en termes de résultats obtenus, mais également en termes de processus et de contexte.

VI Conclusion

Il n'a pas toujours été facile pour nous d'adopter cette position à propos de la PGMC. Il y a eu, et il y aura encore, des tensions internes et externes. Toutefois, comme le dit Dennis Raphael avec tant de passion, « … Au Canada, les intervenants en promotion de la santé font face à deux défis. Ils doivent d'abord affronter la perpétuelle prépondérance, parmi les praticiens, des approches axées sur le mode de vie et les comportements, ainsi que les perceptions véhiculées par les médias et le grand public à propos des causes de la santé et de la maladie. Ils doivent ensuite inciter les intervenants qui reconnaissent l'importance des déterminants sociaux de la santé à adopter une approche stratégique explicite pour mettre au jour les inégalités en matière de santé. » En écrivant cet article, nous avons voulu franchir une autre étape pour répondre à cette invitation à l'action.

VII Références

Agence de la santé publique du Canada, Centre de prévention et de contrôle des maladies chroniques. Maladies chroniques, Ottawa. [Dernière mise à jour : 07-11-2006.  Consulté le 9 juillet 2009]. Extrait de l’adresse : http://www.phac-aspc.gc.ca/ccdpc-cpcmc/index_f.html

Butler-Jones, D. Rapport de L’administrateur en chef de la santé publique sur l’état de la santé publique au Canada 2008, Ottawa, Gouvernement du Canada, 2008. Extrait le 9 juillet 2009 de l’adresse : http://www.phac-aspc.gc.ca/publicat/2008/cphorsphc-respcacsp/index-fra.php.

Nexus Santé et Alliance pour la prévention des maladies chroniques de l’Ontario (APDMC). Prêts pour l’action : Les déterminants sociaux de la santé, Toronto, 2008. http://www.nexussante.ca/projets/PrimertoAction-FRversion2.pdf

Raphael, D. Poverty and Policy in Canada: Implications for Health and Quality of Life, Toronto, Canadian Scholars’ Press Inc., dans M. O’Neill, A. Pederson, S. Dupéré, et I. Rootman (éd.), Health Promotion in Canada: Critical Perspectives, 2e édition, Toronto, Canadian Scholars Press, 2007, p. 317-329.

Autres ressources en lien avec cet article :

Garrard, J., B. Lewis, H. Keleher, N. Tunny, L. Burke, S. Harper et R. Round. Planning for healthy communities: reducing the risk of cardiovascular disease and type 2 diabetes through healthier environments and lifestyles, Melbourne, Victorian Government Department of Human Services, 2004.

Jack, L., L. Liburd, T. Spencer et C.O. Airhenbuwa. « Understanding the environmental issues in diabetes self-management education research: A reexamination of 8 studies in community-based settings », Annals of Internal Medicine, vol. 140, no 11, 2004, p. 964-972.

Kahan, B., et M. Goodstadt. The IDM Manual: a guide to the IDM (Interactive Domain Model) Best Practices Approach to Better Health, Basics, 3e éd., Toronto, Centre for Health Promotion, 2005.